Kde vidí české firmy rezervy?

Na konferenci SAS Forum Praha 2011, která se bude konat 16. února v hotelu Carlo Boscolo na Praze 1, a jejímž partnerem je společnost GfK již druhým rokem, představíte výsledky exkluzivního průzkumu, realizovaného právě pro účely této konference. Čeho především se bude týkat?

Pokud saturovaný trh stagnuje nebo dokonce klesá, existují jen dva způsoby, jak na něm růst: buď na úkor konkurence, nebo exploatací vnitřních rezerv. Konkurenčnímu boji se věnuje spousta zdrojů a energie, využívání vnitřních rezerv podstatně méně. Dosud neexistuje žádná ucelená studie o tom, jestli je efektivní vnitřní rezervy využívat a případně jaké oblasti si zaslouží pozornost.

My jsme se rozhodli se podívat zblízka na oblast, kterou lze popsat jako úniky zaviněné lidmi. Patří sem nejen úmyslné podvody a krádeže, ale například i prosté flinkání či neúmyslně způsobené škody, kterým ovšem je možné ze strany firem předcházet. Naším cílem je pokusit se odhadnout, jak velké rezervy se v této oblasti skrývají a zda je předpoklad, že by jejich využití bylo pro organizaci finančně přínosné.

Kompletní průzkum s detaily bude prezentován až na konferenci. Můžete už dnes prozradit některé hlavní výsledky?

Ve výzkumu odpovídali představitelé stovky firem, kteří jsou schopni kvalifikovaných odhadů - finanční ředitelé, office manažeři, pracovníci odpovědní za řízení dodavatelů, zásobování či nákupu nebo za řízení rizik. Nejčastěji spatřují rezervy či přímo provádějí antidefraudační opatření v oblastech, které se týkají zaměstnanců 82 %), dodavatelů (55 %) či zákazníků (44 %).

Rezervy se pohybují nejčastěji v řádu 1 - 3 % ročního zisku, ale náklady na prevenci a potírání u 92 % respondentů nepřesahují částku 500 tisíc Kč. Můžeme tedy v obecné rovině předpokládat, že zdroje tu jsou a že stojí za to se jim věnovat.

Pracujete s předpokladem, že spotřebitelský trh je vyčerpán a budou-li chtít firmy růst, musí hledat rezervy u sebe. Jak se podle vás bude dál spotřebitelský trh vyvíjet?

Umírněnější a promyšlenější spotřeba, která se v České republice s téměř ročním zpožděním projevila - zcela evidentně například ve spotřebě domácností, ale třeba i v přístupu ke službám finančních institucí - se zdá být trendem, se kterým je třeba počítat i do budoucna. Nejen kvůli setrvačnosti, která je pro nákupní zvyklosti charakteristická, ale i proto, že úspory jsou tématem, které v nejbližších letech budeme slýchat ze všech stran a, doufejme, na všech úrovních, nejen v soukromé sféře. O nějakém markantním vzestupu spotřebitelského trhu jako celku nemůže být řeči. Přesto není pravděpodobné, že by se vlastníci firem spokojili se stagnací - budou požadovat další nárůsty obratů a zisků, což pro management v řadě segmentů nebude jednoduché.

Jak vypadá taková standardní či průměrná "nákladová dieta" firem? Které zdroje či které oblasti jsou pro ně největší příležitostí k úsporám?

V průběhu krize firmy nejčastěji sahaly k úsporám na straně výroby a v oblasti lidských zdrojů, k těm se hlásilo v různých obdobích krize mezi 60 - 85 % firem. Následují úspory v prodeji, komunikaci a reklamě, k nimž přistoupilo mezi 30 - 50 % firem. Přístup k úsporným opatřením se pochopitelně liší podle zaměření firmy i podle mnoha dalších kritérií. Tak třeba výrobní závody nejdřív šetřily ve výrobě a teprve s postupující krizí stále častěji sahali k propouštění. Obchodníci nejprve utáhli kohoutky ve výrobě a lidských zdrojích, později přesouvali úsporná opatření stále častěji do oblasti prodeje.

Úsporná opatření mají ale i svoje nevýhody - kromě toho, že se většinou jedná o jednorázovou finanční injekci, je také třeba velmi pečlivě hlídat, aby se neodrazily negativně ve střednědobém či dlouhodobém měřítku - třeba ve vyklízení tržních pozic, k nimž často vedou škrty ve strategických disciplínách marketingu.

A v kterých oblastech naopak firmy šetřit nebudou (či už nemohou)?

Jako mimořádně krátkozraké se opakovaně ukazuje šetření na vztazích se zákazníky, a to nejen v době krize a těsně po ní.

Samotné úspory ale růst nepřinesou (nebo ano?). Jsou si toho společnosti dostatečně vědomy a jaké kroky podnikají v této oblasti?

V Japonsku to v době stagnace stačilo po dobu dvaceti let. Myslím, že je nejvyšší čas, aby si firmy na saturovaných trzích připravily i plán B pro tuto variantu. Konkurenční boj nemůže přitvrzovat do nekonečna, i ten má své hranice, kdy přestává být pro firmu efektivní.

Jak české firmy reagovaly a reagují na šetření ve státním sektoru?

Obávám se, že k této otázce nemáme z tohoto ani z minulých šetření dostatek údajů. Obecně ale platí, že soukromé firmy (české i zahraniční) začaly se šetřením a úsporami dříve než stát. Takže spíše státní sektor reagoval na šetření v soukromém sektoru a na změnu celkové nálady ve společnosti, která se se zpožděním promítá do voličských preferencí. Zahraniční firmy často zaváděly úsporná opatření dříve nežli české firmy, protože nástup krize nastal dříve na hlavních zahraničních trzích a až se zpožděním se promítnul k nám. Dá se tak říci, že české firmy reagovaly na impulsy vycházející od silných firem se zahraničním vlastnictvím.

Změnila se nějak politika firem vůči práci na částečný úvazek, práci z domova či další méně tradiční formy zaměstnávání?

Je to jedno z velkých témat, ale víc se o něm mluví, než že by se skutečně něco podstatně měnilo. K tomu, abychom mohli hovořit o reálné změně, je nutné nejprve upravit legislativu. K tomu dříve či později dojít musí, demografický vývoj jinou variantu v zásadě nepřipouští. Je jen otázka času, kdy se v rámci nutných reforem někdo probere a uvolní podmínky. Ale jako u všeho je to otázka ekonomiky: dokud je drahé a administrativně náročné někoho zaměstnávat, k dělení úvazků se firmy obecně uchylovat rády nebudou.

Zjišťovali jste, zda mají firmy do budoucna jasnou strategii nebo spíš reagují ad hoc na nastálou situaci? Pokud ano, jaké chování převažuje?

Ano, zjišťovali a jednoznačným závěrem je, že v okamžiku nástupu krize či potíží jdou dlouhodobé strategie stranou a firmy řeší vzniklou situaci ad hoc. Toto chování převažuje napříč sektory.

Liší se nějak významně chování firem, které mají zahraniční vlastníky a těch ryze českých?

Jak jsem již řekl, zahraniční firmy reagovaly rychleji a snažily se o prevenci. Nová opatření zaváděly plošně přes všechny trhy, takže tam, kde krize dorazila později, byly tyto firmy lépe připraveny (a to i díky již nabytým zkušenostem z trhů, které krize již zasáhla). Také je evidentní, že manévrovací schopnost českých firem je větší, díky absenci globálních nebo převzatých rozhodnutí a opatření. Větší volnost ale neznamená vždy větší úspěšnost. Možná také proto jsme pozorovali u českých firem delší dobu, po kterou si jejich manažeři krizi stále nepřipouštěli, zatímco u zahraničních firem se již sžívali s protikrizovými opatřeními.

Setkali jste se s nějakým kuriozním (nebo z jakéhokoliv důvodu zajímavým) případem/názorem v rámci průzkumu?

Za kuriózní z manažerského pohledu považuji zejména to, že přestože 82 % respondentů eviduje rezervy v oblasti zaměstnanců, jen 6 % z nich by chtělo zvýšit jejich zainteresovanost na preventivních a nápravných opatřeních. A také to, že 30 % z dotázaných neví, jaká opatření by pro ně byla efektivní.

Jiří Škorvaga, náměstek generálního ředitele České Spořitelny ve své videoupoutávce na SAS Forum Praha 2011 říká, že potřebného růstu už firma není schopna dosáhnout snižováním nákladů a mluví především o růstu na výnosech, a to zejména na úkor konkurence. Souhlasíte s ním? A souhlasí s ním účastníci vašeho průzkumu? Kde všude ještě firmy hledají "úspory" a cesty k růstu?

Je to rozšířený názor. Podle mého soudu hlavně proto, že je to manažersky a lidsky jednodušší. Je obecně snazší a prosaditelnější bojovat s někým zvenku, se soupeřem, s konkurencí. Šlapáním po vlastních lidech - zaměstnancích, dodavatelích nebo dokonce zákaznících - aby nekradli, nepodváděli, nešidili, si žádný manažer velkou popularitu nezíská. To se obvykle odrazí v reakcích na jeho ostatní rozhodnutí, byť by byla z pohledu vlastníků či firmy jako celku sebesprávnější.

Ale přesto musím opakovat: růst na úkor konkurence může být efektivní, ale jen dočasně. Není to dlouhodobě udržitelný koncept. Konkurenti se totiž ukusování z jejich dílku koláče "překvapivě" často brání, leckdy i celkem účinně. Můžu zaplatit lepší lidi, s lepší strategií a lepšími nápady, investovat víc do komunikace, do vztahů se zákazníky… ale někdy náklady zkrátka převýší výnosy. Můžu se s konkurencí neustále trumfovat, ale občas bývá výhodnější trochu couvnout, aby se nakonec nesmál ten třetí. Konkurenční boj je bezesporu dobrá věc, ale jako vše má i své limity. Stručně shrnuto: bez taktického využívání obou možností se firmy neobejdou.

Videoupoutávka na SAS Fórum Praha 2011 s Ondřejem Tomasem

SAS Forum Praha 2011 se koná ve středu 16. února v hotelu Carlo Boscolo na Praze 1. Ondřej Tomas zde vystoupí v dopolední panelové diskuzi na téma "Jak může společnost růst i v době stagnace trhu" v rámci které představí výsledky průzkumu exkluzivně realizovaného tuto konferenci.

Více informací o SAS Fóru naleznete zde: www.sas.com.

Autor: Redakce